„Gu­te Kom­mu­ni­ka­ti­on ist aus mei­ner Sicht das A und O von Füh­rung.“

Frage: Sie haben eben beim Rundgang durch das Stammhaus andauernd Mitarbeiter gegrüßt. Ist das Ihr täglicher Umgang mit den Mitarbeitern?

Michael Weiss: Ich möchte die Präsenz meiner Mitarbeiter spüren und ich verspreche den Mitarbeitenden, dass ich spielerisch die gleiche Präsenz auch jeden Tag mit ihnen lebe. Unser Ziel ist es, sich immer mit Namen zu begrüßen, egal zu welcher Tageszeit und egal, ob man sich zum ersten Mal oder zum zweiten Mal trifft. Ich persönlich habe mit meinen Mitarbeitern die Vereinbarung, dass ich, wenn ich durch das Haus laufe und als Zweiter mit Namen begrüße, dann zehn Liegestützen mache an der Stelle, wo wir uns getroffen haben: „Wer als Zweiter grüßt, hat verloren.“ Wenn der Mitarbeiter langsamer ist, dann machen wir zusammen zehn Liegestützen. Im ersten Moment denkt man, das ist ja komplett crazy, das kann man in der heutigen Zeit nicht mehr machen. Aber die meisten Mitarbeiter lieben das, sie lieben das Sportliche und die Challenge. Wir lachen danach auch darüber. Wir haben schon Liegestützen am Patientenstuhl gemacht. Das hat dann einmal dazu geführt, dass der Patient aufgestanden ist und mitgemacht hat. Wir haben dann anschließend dem Patienten den Hintergrund dieser Liegestützen erklärt – das fand er ganz toll.

Ich bin ein bisschen ein Albert Einstein-Fan. Und Albert Einstein hat einmal gesagt, dass eine Idee keine Chance auf Realisierung hat, wenn sie nicht von Anfang an komplett absurd klingt. Und diese Liegestütz-Begrüßungs-Regel war eine meiner absurden Ideen.

Frage: Machen die anderen Führungskräfte im Haus das auch so?

Michael Weiss: Das ist eine berechtigte Frage. Nein, da hat jeder seinen Führungsstil. Die Liegestütz-Geschichte ist eine Michl-Weiss-Sondergeschichte. Und wenn ich selbst Besuch durch die Praxis führe, dann kann ich auch keine Liegestützen machen, da gibt es auch Ausnahmen.

Unsere Führungskräfte übernehmen aber viele Führungsparameter, die meine Frau und ich hier platziert haben in Bezug auf Führung und Verantwortung. Wir sind ja gerade unten in einem unserer Operationssäle gewesen. Dort führt unser Oberarzt seine Mitarbeiter im OP. Da muss alles stimmen: die Hygiene, die Griffe, das Zureichen der Instrumente, das Miteinander mit dem Anästhesisten, ständig muss klar kommuniziert werden. Und bei allem muss klar sein: Wer hat den Hut auf?

Meine Frau und ich, wir fliegen beide Hubschrauber und Flächenflugzeuge. Und beim Hubschrauberflug ist es so, dass bei zwei Piloten bereits vor dem Einsteigen festgelegt wird, wer der Pilot in Command ist, der PIC. Und der Pilot in Command ist derjenige, der am vorgegebenen Platz rechts sitzt und der die Entscheidungen trifft. Er entscheidet, ob beispielsweise eine Autorotation eingeleitet wird oder nicht. Ein guter PIC stimmt sich natürlich mit seinem Copiloten ab in Bezug auf Navigation oder Funk. Und ein guter PIC klärt bereits im Briefing vor dem Flug die Aufgabenverteilung.

Frage: Das wäre auch eine Ihrer Anforderungen an jemanden, der jetzt unten in der Kieferchirurgie als Oberarzt arbeitet?

Michael Weiss: Das ist genau der Punkt: Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Rollen müssen vorab festgelegt werden. In unserem Qualitätsmanagement-Handbuch, das in ständiger Entwicklung ist, sind diese Rollen in Organigrammen, in Checklisten und in Prozessbeschreibungen niedergeschrieben. Aber wir wissen ja alle, dass Papier sehr geduldig ist. Die entscheidende Frage ist ja, wie gut diese Regelungen gelebt werden. Das ist ein Thema der täglichen Führung: Wie bringe ich zum Beispiel Standards in das Tagesgeschäft? Wir haben deswegen in der Opus dental clinik ein „Morgengebet“ und eine „Abendandacht“ eingeführt. Im „Morgengebet“ beispielsweise trifft sich ein Team für fünf Minuten zu einer kurzen Besprechung im Stehen, einer „Steh-ung“ statt einer „Sitz-ung“. Das Team kann bestehen aus einem Arzt und einer zahnmedizinischen Fachangestellte, es kann aber auch aus sechs Mitarbeitern bestehen. Dieses Team schaut sich am PC den geplanten Tagesverlauf an und bespricht vorab Verantwortlichkeiten. Das Team bespricht die Knackpunkte des Tages, das können eine komplexe Operation sein oder ein Patient, der von seiner Psyche her beispielsweise wegen starker Angst etwas aufwändiger ist im Handling. Ist dieses „Morgengebet“ vor dem Arbeitsbeginn mit den Patienten durchgeführt, dann sind Vorgesetzte und alle Mitarbeiter orientiert und können konzentriert und ruhig arbeiten.

Frage: Sie haben erzählt, dass jede einzelne Ihrer Praxen eine Praxismanagerin oder einen Praxismanager hat, der oder die sich um das Organisatorische kümmert.

Michael Weiss: Die Praxismanager kümmern sich um das Organisatorische in einer Praxis, um Prozesse und Standards, um Personaleinstellungen, aber auch um die Wirtschaftlichkeit einer Praxis. Das heißt eine Praxismanagerin geht auch auf den Arzt zu und bespricht mit ihm seinen Terminplan und dessen Optimierungsmöglichkeiten. Führung läuft also in unseren Arztpraxen sehr komplex ab. Wegen ihrer nicht-akademischen Ausbildung würde sie eigentlich hierarchisch unterhalb eines Arztes stehen, aber Kraft der Position, in die wir sie gesetzt haben, steht ist sie als Praxismanagerin teilweise organisatorisch und managementmäßig weisungsbefugt.

Frage: Eine Ihrer Aufgaben als Geschäftsführer wäre es dann, dieses Verhältnis zwischen Arzt und Praxismanagerin prinzipiell zu klären.

Michael Weiss: Wir von der Führungsebene müssen selbstverständlich Aufgaben, Entscheidungs-Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zwischen beiden abklären, so dass keine Unstimmigkeiten entstehen können. Aus unserer Sicht ist der große Vorteil dieser neuen Position, dass die Zahnärzte sich konzentrieren können auf ihr Kerngeschäft: die eigenständige und professionelle Beratung und Behandlung in allen Bereichen der allgemeinen Zahnheilkunde. Denn eines darf man nicht vergessen: Management und das wirtschaftliche Führen einer Praxis sind im Studium der Zahnmedizin kein Unterrichtsfach.

Frage: Sie müssen auch Patienten „führen“ und Sie haben wahrscheinlich auch sehr unterschiedliche Patienten, die jeweils anders geführt werden müssen?

Michael Weiss: Definitiv, es ist nicht jeder Patient von A bis Z gleich. Das ist ja auch das Interessante in unserem Beruf, dass wir eine so große Bandbreite von Menschen haben. Gestern hatte ich zum Beispiel eine Patientin, die war für mich als behandelnden Arzt extrem schwer zu führen. Es war im Vorfeld besprochen worden, was medizinisch gesehen notwendig ist und was gemacht werden sollte. Es sollte eine Behandlung in Narkose stattfinden. Aber als die Patientin im Stuhl saß, da hatte sie einen psychischen Schwächeanfall und wollte keine Narkose mehr, sie wollte nicht loslassen. Als Arzt muss man in dieser Situation führen und schauen, ob man die Patientin beruhigen kann und wie geplant fortfährt, welche Behandlungs-Alternativen man hat und dass man zudem sein Behandlungsteam ruhig behält.

Frage: Als Zahnärzte haben Sie Patienten, die in einer besonderen Stresssituation sind. Eventuell bestehen Schmerzen, eventuell entstehen Scherzen bei der Behandlung, es gibt hohe, schrille Geräusche…

Michael Weiss: Ich glaube, dass der Zahnarztbesuch für die meisten Menschen erst mal mit Stress verbunden ist. Und einer der größten Herausforderungen ist dann die Kinder-Zahnmedizin.

Frage: Und wie führt man dann Kinder als Patienten?

Michael Weiss: Wir haben die Kinderpraxis Löwenzahn hier im Gebäudeteil. Wenn wir die Kinder von klein auf gut geführt haben im Sinne von positiven Erlebnissen beim Zahnarzt, dann gehen sie ihr Leben lang ohne Stress zum Zahnarzt. Wir haben für die Kinder ein eigenes Kinderspielzimmer, abgetrennt von dem Bereich für die erwachsenen Patienten. Dort können Sie miteinander spielen in Vorbereitung auf den Untersuchungs- oder Behandlungstermin, sie können springen, lesen oder experimentieren. Wenn dann die Kinderzahnärztin oder der Kinderzahnarzt kommt, dann läuft das ganze sehr kindgerecht ab, keine Fachsprache, sondern Kindersprache. Wir versuchen, patientenorientiert zu führen. Die Kinderzahnärzte haben eine sehr schöne Methodik, die wir bei den Erwachsenen auch anwenden, die heißt „tell- show – do“, ein klassisches Führungsinstrument. Wir zeigen also etwas, dass wir behandeln müssen, und dann holen wir das Einverständnis ab, das gemeinsam zu machen. Wir haben Bildschirme oben an den Decken, auf denen sich die Kinder von ihnen ausgesuchte Filme anschauen können. Die meisten Kinder gucken da gar nicht mehr hin, weil sie die Behandlung so spannend finden, sie wollen im Prinzip mitmachen. Also bekommen sie einen Spiegel in die Hand und die Kinderzahnärztin oder der Kinderzahnarzt erklären: „Hier sind der Karius und der Baktus, die nehmen wir jetzt weg.“ Und da sind wir wieder bei klassischen Führungstools: der Kommunikation und der Beteiligung.

Frage: Wenn Sie den Patienten zum Beteiligten machen, dann müssten Sie ja auch Ihre Mitarbeiter irgendwie beteiligen.

Michael Weiss: Das machen wir mit dem gleichen Instrument: tell – show -do. Wir erklären, was unsere Vision als Gründer ist und wo wir mit unserem Behandlungskonzept hinwollen. Als meine Frau und ich 1994 hier angefangen haben, da hatten wir schon ein sehr klares Bild davon, was wir erreichen wollen. Wir hatten gemeinsam eine klare Vision von patientenorientierter und qualitativ hochwertiger Zahnheilkunde und davon, wie wir Teams führen wollen, wie wir selbst jeden Tag zum Arbeiten gehen wollen und wie wir abends wieder glücklich nach Hause kommen. Das ist wieder ein klassisches Führungsinstrument: eine Art Leitbild, das nicht diskutierbar ist, und das wir sehr selten verändern.

Wir verändern hingegen Taktiken und Prozesse und bekommen Inputs von unseren Mitarbeitern, die dann diskutiert werden. Wir haben sehr viele Besprechungsräume hier im Haus, die ständig genutzt werden. Gute Kommunikation ist aus meiner Sicht das A und O von Führung. Und wir haben neben Sitzungen auch viele Stehungen und Gehungen.

Für mich ist der größte Motivator der Great Place to work, also die Frage, wie es dem Mitarbeiter geht an seinem Arbeitsplatz im Behandlungsraum, im Labor, in der Verwaltung oder an der Rezeption. Deswegen frage ich meine Mitarbeiter auch, wie es ihnen geht, und zwar nicht nur als Floskel. Zu einem guten Arbeitsplatz gehört die moderne Ausstattung der Arbeitsplätze, die Zusammenarbeit im Team, die Patienten, kurz: Macht es Spaß, seinen Beruf auszuüben. Das ist die Führungsaufgabe Nummer 1 und zudem eine meist nur langfristig zu erreichende Aufgabe: Als Führungskraft dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter einen guten Arbeitsplatz haben. Wenn wir das schaffen, dann binden wir die Mitarbeiter über diese weichen Faktoren. Zusätzlich kommen noch die harten Faktoren wie etwa eine finanzielle Erfolgsbeteiligung.

Frage: Jetzt haben Sie neben dem Stammhaus in der Neuen Straße noch sechs „Außenstellen“. Wie kann man dort Standards wie zum Beispiel dieses „Morgengebet“ einführen, die Führung und Organisation betreffen?

Michael Weiss: Wir haben sechs Außenstellen und noch 34 weitere Zahnarztpraxen, um die ich mich kümmere. Es ist gerade meine größte Aufgabe, alles, was ich in den letzten 30 Jahren gelernt habe, „auszurollen“. Bei sieben Standorten in der Region geht das noch gut, aber je mehr Praxen es sind und je weiter weg diese sind, desto schwieriger wird das. Führung hat eindeutig zu tun mit körperlicher Präsenz und direkter Kommunikation.

Als wir Zahnarztpraxen übernommen haben, da waren das klassische inhabergeführte Einzel-Zahnarztpraxen. Teilweise haben die Alt-Inhaber dann noch nach dem Verkauf bei uns weitergearbeitet. Mit der Übernahme haben wir dann unseren Managementstil auf die neuen Praxen übertragen, das betrifft Führung, Organisation oder das Qualitätsmanagement. Was ich als Geschäftsführer hingegen nicht anordnen kann, ist die Art der medizinischen Behandlung und die Art der Patientenführung durch den Arzt.

Frage: Und wie transportieren Sie dann konkret diese Standards?

Michael Weiss: Wir versuchen sie auszurollen über Trainings und Schulungen der neuen Mitarbeitenden, über gemeinsame Meetings oder über zeitweise Job-Wechsel, das heißt, wir schicken Leute vom Stammhaus zeitlich begrenzt in die neuen Standorte rüber oder Mitarbeiter aus den neuen Standorten kommen ins Stammhaus. So bauen wir Know-how auf. Ich selbst habe eine Art „Helikopter“-Funktion und schaue, wie das funktioniert.

Frage: Bei einer derartigen Integration gibt es bestimmt Dinge, die sind verhandelbar aus Ihrer Sicht, und es gibt Dinge, die verbindlich gesetzt werden.

Michael Weiss: Zu den nicht verhandelbaren Themen gehört beispielsweise das Qualitätsmanagement mit der Sterilisation von Geräten. So müssen unsere Geräte im Thermodesinfektor desinfiziert und dann eingeschweißt werden, das ist ein vorgegebener Prozess, von dem es keine Abweichungen geben darf. Das sind vorgegebene Pflichtprozesse. Wir haben auch Führungskräfte, die die Einhaltung dieser Prozesse überprüfen.

Überall arbeiten Menschen. Und Menschen passieren ab und an Fehler. Wir versuchen natürlich, den Mitarbeiter schon klarzumachen, wo der Fehler lag und dass sie sich an die Prozesse halten müssen. Wenn es zwei oder drei Mal passiert ist, dann müssen wir nachschulen, dann müssen wir aber auch nachfragen, ob unsere Prozessbeschreibungen klar und nachvollziehbar sind. Dann gibt es aber auch irgendwann einmal eine Rote Linie, an der wir fragen, ob es der richtige Job für den Mitarbeiter ist.

Frage: Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Michael Weiss: Mein Ziel ist es, einen authentischen Führungsstil abzubilden, der personen- und situationsbezogen adaptiert ist. Authentizität ist wichtig und macht den Erfolg von Personen und Organisationen aus. Meine Patienten spiegeln mir direkt wider, wie sie mich erleben und ob sie mein Verhalten als authentisch erleben. Und das merkt man bei uns sofort an der Quote an Stammpatienten, die immer wieder kommen.

Für mich bedeutet Führung auch, definierte Freiräume zu lassen. Meine erste Praxismanagerin hat einmal zu mir gesagt: „Herr Weiss, Sie sind der liberal-härteste Chef, den ich jemals hatte.“ Ich habe dann nachgefragt, was sie mit „liberal-hart“ meint. Sie meinte dann, dass ich den Mitarbeitenden unglaublich viel Freiraum lassen würde, wenn es läuft. Wenn es aber nicht laufen würde, wie ich es mir vorstellen würde, dann würde ich auch sehr klar und eindeutig sein in der Kritik.

Frage: In Ihren Stellenanzeigen suchen Sie explizit Mitarbeiter mit „Optimismus“. Was steckt dahinter?

Michael Weiss: Das steht in der Tat teilweise in unseren Stellenanzeigen. Durch mein Elternhaus bin ich stark humanistisch geprägt und beschäftige mich auch mit Philosophie. Ich unterscheide zwischen Zuversicht, Optimismus und Hoffnung. Hoffnung ist schön, aber bei Hoffnung verlässt man sich meines Erachtens zu stark auf die Kraft anderer. Optimismus ist eher eine Charaktereigenschaft mit einer positiven Ausstrahlung. Zuversicht ist dann eher eine Einstellung – vielleicht müssen wir richtigerweise Optimismus austauschen gegen Zuversicht. Wir sagen: „Lieber Mitarbeiter, glaube daran, dass Dinge, die Du anpackst, mit uns zusammen oder auch alleine gut umsetzbar sind.“ Das ist es, was wir dadurch ausdrücken wollen.