„Die Lust zu füh­ren ist das A und O bei ei­ner Füh­rungs­kraft.“

Frage: Sehr geehrter Herr Burkhardt, schön, dass Sie bei uns sind. Würden Sie sich bitte vorstellen?

Andreas Burkhardt: Danke für die Einladung. Mein Name ist Andreas Burkhardt, ich bin General Manager der TEVA für Deutschland und Österreich. Ich arbeite seit 15 Jahren in diesem Unternehmen. Da ich in Neu-Ulm wohne, ist dies heute quasi ein Heimspiel für mich.

Frage: Die Pharmaindustrie ist mittlerweile – von außen gesehen – eine hochdynamische Branche. Hat das Auswirkungen in Bezug auf die Führung von Mitarbeitenden?

Andreas Burkhardt: Das ist eine interessante Frage, weil die Pharmabranche bislang eigentlich eher als wenig progressives Unternehmertum galt. Das sieht man auch daran, wie wenig Digitalisierung in den Unternehmen und im Gesundheitsmarkt bisher umgesetzt ist. Auch was Führung betrifft, sind wir sicher weniger innovativ wie beispielsweise IT-Unternehmen. Führung in Pharmaunternehmen ist eher „klassisch“, wobei durch die Internationalität unseres Unternehmens ein gewisser Aufbruch kommt.

Frage: Was macht das Klassische an Führung bei Ihnen aus und was macht das Neue aus?

Andreas Burkhardt: Ich sage immer „old school“ und meine damit, dass es aus meiner Sicht eine sehr große Distanz zwischen den einzelnen Hierarchiestufen gibt, dass die Entscheidungswege sehr hierarchisch sind und dass es zu wenig Empowerment gibt. Es fehlen Ansätze wie beispielsweise der des „Servant Leadership“, bei dem die Führungskraft den eigenen Nutzen dem Nutzen der Geführten unterordnet.

Frage: Verstehe ich Sie richtig, dass Sie das „old school“-Führen möglichst schnell ändern wollen?

Andreas Burkhardt: Ich würde nicht von „wollen“ sprechen, denn ich selbst tue das eigentlich schon seit sehr langer Zeit. Ich habe eigentlich nie so geführt und führe auch definitiv nicht so. Ich lege auch sehr großen Wert darauf, dass die Führungskräfte, die an mich berichten, nicht „old school“ führen, weil ich der absoluten Überzeugung bin, dass das nicht mehr zeitgemäß ist. Ich glaube, dass dieses Zuspitzen auf die Führungskraft, dieses hierarchische Führen, das Unternehmen enorm limitiert, weil bei dieser Art von Führung im Endeffekt das Unternehmen genauso intelligent ist wie die Führungskräfte an der Spitze - und das alleine ist einfach zu wenig in der heutigen Zeit.

Frage: Sind Sie zufrieden mit den Fortschritten in Ihrem Unternehmen?

Andreas Burkhardt: „Zufrieden“ ist ein großes Wort. Der Fortschritt könnte grösser sein, aber es ist natürlich schwierig, eine Kultur zu verändern, das dauert einfach sehr lange. Die oberste Prämisse für mich ist erstmal, dass ich das vorlebe, was ich von anderen erwarte. Für mich war es in der ganzen Zeit, in der ich als Führungskraft agiert habe, eine Maßgabe, dass ich selbst so führe, wie ich geführt werden möchte. Ich versuche auch, das meinen Mitarbeitern nahezubringen. Woran man das vielleicht auch ausmachen kann, ist die Tatsache, dass Führung für mich in den jährlichen Performance-Gesprächen mit meinen Führungskräften ein absoluter Performance-Indikator ist. Es geht immer um die finanziellen Kennzahlen einer Unit, es geht aber auch maßgeblich um die Art und Weise, wie geführt wird, wie das bei den Mitarbeitern ankommt und wie stark der Change Fuß gefasst hat.

Frage: Das finde ich sehr interessant. Woran können Sie die Beurteilung von Führung festmachen?

Andreas Burkhardt: Das ist sicherlich schwierig und teilweise subjektiv. In Bezug auf Führung bin ich kein großer Freund der Philosophie, dass man immer „smarte“ Ziele definieren muss, die dann auch messbar sind. Ich versuche stattdessen mit meinen Führungskräften von Anfang an klar zu besprechen, wo wir als Unternehmen hinwollen, welches Stadium der Entwicklung wir erreichen wollen und welche nächsten Entwicklungsschritte Mitarbeiter nehmen sollen. Ich versuche, permanent Rückmeldung zu geben, sodass meine Mitarbeiter eigentlich wissen, welches Verhalten ich gut oder schlecht finde. Dabei geht es maßgeblich darum, wie motiviert die Mitarbeiter sind und wie viele neue Ideen sie kreieren. Man bekommt ja auch mit, welche Atmosphäre in einem Team herrscht, beispielsweise wenn sie etwas vor mir präsentieren. Sprudeln die Mitarbeiter vor Begeisterung und Leidenschaft oder ist es sehr hierarchisch und jeder guckt erst zum Vorgesetzten, ob er jetzt was sagen darf oder nicht? Da muss man halt die Antennen dafür entwickeln. Es ist deutlich schwieriger, Führungs-Performance zu messen als eine finanzielle Kennzahl, aber es ist essentiell.

Frage: Die Alarmglocken müssten läuten, wenn beispielsweise viele Mitarbeiter aus einem Bereich in andere Bereiche wechseln oder das Unternehmen verlassen.

Andreas Burkhardt: Absolut, das ist wirklich ein guter Punkt. Immer, wenn ich einen Bereich als Führungskraft übernommen habe, galt für mich die Maxime: Ich möchte der attraktivste Bereich im Unternehmen sein. Alle guten Bewerber sollten versuchen, zu uns zu kommen.

Das muss man natürlich ein bisschen relativieren. Wenn ich zum Beispiel in einen Change-Prozess gehe und den Ansatz eines Bereichs völlig verändern will, dann ist es immer so, dass ich sogenannte „fast mover“ habe, die schnell mitmachen und sagen „Ja super, endlich ändert sich was!“ Dann hat man einen großen Mittelteil an Mitarbeitern, den man mobilisieren muss und kann. Und es gibt einen Teil an Mitarbeitern, der will eigentlich nicht mitgehen, der sagt „Das ist nicht mein Ding.“ Und bei denen kann es sicher eine gewisse Fluktuation geben. Dort muss man genau hingucken, wer geht da wirklich. Per se ist diese Fluktuationsquote aber ein guter Indikator für Führungsleistung.

Frage: Sie haben eben schon gesagt, dass einer der Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Veränderung das Vorleben von neuen Verhaltensweisen oder Werten ist. Gibt es noch andere Erfolgsfaktoren aus ihrer Sicht in Bezug auf Veränderung oder Change?

Andreas Burkhardt: Das Vorleben ist nicht nur ein Erfolgsfaktor, es ist eigentlich die Basis. Ich kann nicht Wasser predigen und selbst Wein trinken. Der erste Schritt ist, dass ich als Führungskraft zeige, ich mache selbst das, was ich sage oder von anderen einfordere.

Das zweite ist: Ich incentiviere das Verhalten, das ich gut finde und für notwendig erachte. Das heißt, ich muss das exemplarische gute Vorleben durch Mitarbeitende hervorstellen, ich muss eine Bühne geben, wenn ich sehe, es gibt Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die dieses neue Verhalten außerordentlich gut zeigen. Ein derartiges Belohnungssystem - und ich spreche nicht von einer finanziellen Belohnung, sondern eher von Aufmerksamkeit und von Feedback - funktioniert nach wie vor gut und ist eminent wichtig.

Das Dritte ist: Die Mitarbeiter mitnehmen und von Anfang an einbinden. Im Idealfall fange ich mit einer Vision an und versuche erst mal einen gemeinsamen Grund zu finden, einen Purpose, warum wir dahin wollen. So kann jeder für sich rausziehen, warum es auch für ihn persönlich gut ist. Wenn ich die Mitarbeiter von Anfang an mit einbinde und wenn sie sehen, sie können mitgestalten und es gibt Gestaltungsspielraum, dann habe ich ein ganz anderes Buy-In der Mitarbeiter. Dann sehen die Mitarbeiter diesen Change irgendwann als ihren eigenen Change an und nicht als irgendeinen Change, den ihnen eine Führungskraft überstülpt.

Frage: Sie selbst sind im November 2021 befördert worden zum General Manager Deutschland Österreich und hatten bereits mehrere Führungspositionen nacheinander wahrgenommen. Was sind Herausforderungen für eine Führungskraft bei einer Beförderung in eine nächsthöhere Hierarchieebene, die sie selbst meistern muss?

Andreas Burkhardt: Für mich war das tatsächlich immer ein massiver Wechsel, obwohl ich eigentlich immer das Gefühl hatte, dass ich die Position über mir sehr gut kenne. Denn ich habe normalerweise sehr eng mit meinen Vorgesetzten zusammengearbeitet und ich war immer jemand, der nicht nur versucht hat, seinen eigenen Aufgabenbereich zu machen, sondern ich habe immer versucht, eher unternehmerisch zu denken. Aber gerade hinsichtlich der Führung ändert sich viel. Das fängt schon an, wenn man zum ersten Mal eine Führungsposition übernimmt, dann ist man auf einmal in Verantwortung, in charge, und man muss versuchen, seine Mitarbeiter mitzunehmen. Das ist der erste Entwicklungsschritt, den man nehmen muss.

Wenn man dann die nächste Führungs-Stufe nimmt, dann führt man auf einmal Führungskräfte, man ist nicht mehr so nah dran an „seinen“ Mitarbeitern. Da muss man ganz anders führen: Man muss mehr inspirieren, man muss mehr Impulse setzen. Ich habe nicht mehr diesen direkten täglichen Kontakt zu vielen Mitarbeitern, wo ich zeigen kann, wo ich hin will, und wo ich immer wieder checken kann, ob das funktioniert. Das funktioniert bei der Führung von Führungskräften eher indirekt.

Frage: Und was ändert sich, wenn man General Manager wird?

Andreas Burkhardt: Wenn ich meine aktuelle Position nehme: Jetzt habe ich ausschließlich erfahrene Führungskräfte, die natürlich „ihr Ding“ machen wollen. Ich war vorher quasi genau in dieser Position und ich weiß auch, wieviel Freiheitsgrad ich selber haben wollte. Ich selbst wollte nicht, dass mein Chef täglich kommt und sagt „Was läuft denn da?“ und „Wie geht es voran?“, sondern ich wollte auch Gestaltungsspielraum haben (den ich auch bekommen habe). Da muss ich anders führen. Ich glaube, das Wichtigste ist, dass man sich erstmal bewusst macht, dass die Situation sich massiv ändert. Was ich für mich mitgenommen habe, ist wirklich, dass ich versuche sehr achtsam zu sein, also sehr viel wahrnehme, was gerade passiert und wie die unterschwelligen Strömungen und die Verhaltensweisen bei allen Beteiligten sind. Das eine ist also, das Ziel klar im Blick zu haben - und das andere aber, immer wieder zu schauen und zu verstehen, wie funktioniert die Organisation, wo ist die Organisation und wie verhalten sich meine Führungskräfte.

Ich musste meinen Führungsstil öfters anpassen. Das dauert dann immer eine Weile, das ist ein Prozess. Ich mache diesen Job als General Manager jetzt schon ein dreiviertel Jahr und so langsam spielen sich die Dinge ein. Aber es gab schon eine Findungsphase zwischen mir und meinen Mitarbeitern. Denn auch ich musste meine Rolle finden und meine Aufgaben, da man beim dem Führungsstil des Servant Leadership nicht mehr operativ tätig ist. Das heißt im Endeffekt, dass ich meinen Führungskräften Freiraum lassen muss. Ich bin dann in meiner Position eher derjenige, der den großen Rahmen gibt, der die Ziele vorgibt und dann mit dem Team zusammen erarbeitet. Das Wichtigste ist wirklich, reflektiert zu sein und sich dessen bewusst zu sein, dass jetzt eine wahnsinnige Änderungen auf einen selbst zukommt und sich dann überlegt, was passiert denn da und was passt da.

Frage: Es gibt Führungskräfte, die scheitern deshalb, weil sie ihre alten, bisher erfolgreichen Verhaltensweisen in der neuen Führungsposition weiter verfolgen - und dort passt das dann nicht mehr zu den Anforderungen dieser Führungsposition.

Andreas Burkhardt: Ja, das fängt schon an im ersten Karriere-Schritt. Viele Mitarbeiter werden oft zu Führungskräften befördert, weil sie eine hohe Fachexpertise haben. Aber was ich in meiner bisherigen beruflichen Laufbahn wirklich gelernt habe und klar wahrnehme, ist, dass der Anteil an Führungsaufgaben umso größer wird, je höher die Führungsposition ist. Wenn ich mir heute anschaue, was ich selbst wirklich operativ mache oder wo ich wirklich tief im Geschäft drinnen stecke, das ist marginal. Ich bin eigentlich eher dafür verantwortlich, das Unternehmen weiterzuentwickeln und daran sollte man sich auch orientieren, wenn man Führungskräfte beruft: Können die das? Haben sie Lust zu führen? Haben sie Lust auf Menschen? Denn darum geht es final. Es geht nicht darum, der beste Excel-Experte oder der beste Chemiker zu sein, sondern es geht bei Führung und Führungspositionen immer darum, ob man Lust hat, Leute zu führen, ob man es schafft, das volle Potential bei den Menschen zu entfalten. Denn ich selbst arbeite als Führungskraft nicht mehr an der Maschine oder ich sitze nicht mehr im Büro mit den Excel-Tabellen, sondern ich muss eigentlich eher versuchen, die Leute ordentlich einzusetzen. Das ist ein bisschen so wie ein Dirigent, der vielleicht früher der beste Geiger gewesen ist, der aber jetzt keine Geige mehr spielt, sondern darauf schauen muss, dass sein Orchester super zusammenspielt. Deswegen versuche ich heute auch, wenn ich Führungskräfte rekrutiere, auf Persönlichkeit und die Lust zu führen zu achten - „Persönlichkeit schlägt alles“. Zusätzliche benötigte Fach-Expertise kann man in der Regel noch erlernen. Was ich hingegen nicht oder nur schlecht lernen kann, ist die Lust zu führen - und da versuche ich ganz viel Wert drauf zu legen, wenn ich rekrutiere.

Frage: Wenn sie in eine neue Position kommen, dann „erben“ Sie ja auch etwas. Ihr Vorgänger hat etwas hinterlassen an Strukturen, Prozessen, eingespielten Verhaltensweisen, gelösten oder ungelösten Problemen, mit denen Sie dann umgehen müssen.

Andreas Burkhardt: Absolut, aber ich glaube, dafür werde ich bezahlt, das ist einfach Teil des Jobs. Ich hatte jetzt Glück, dass mein Vorgänger wirklich einen guten Job gemacht hat. Er war sehr beliebt und hat gute Entscheidungen getroffen. Wenn man hingegen ein großes Chaos übernimmt in der neuen Führungsposition, dann hat man am Anfang sehr viel Stress. Der Vorteil ist aber: Man kann das selbst gestalten und aufbauen. Und danach hat man das so, wie man es will. Aber ich nehme es einfach so, wie es kommt.

Frage: Ich habe ein Zitat von dem US-amerikanischen Organisations-Psychologen Robert Sutton zum Thema Macht. Er sagt: „Wer Macht hat, neigt dazu, Menschen als Mittel zum Zweck zu betrachten.“ Wo gibt es Grenzen für Sie, Menschen als Mittel zum Zweck zu betrachten?

Andreas Burkhardt: Das ist ein wenig idealistisch formuliert, denn wir arbeiten in einem Unternehmen, dessen Eigentümer eine gewisse Gewinnerwartung haben. Diese zu erfüllen ist unser Job und dafür werden wir auch gut bezahlt. Ein Coach hat einmal zu mir gesagt: „Das ist einfach ein Deal, den man eingeht; man geht zu einer Firma und gibt seine Arbeitskraft rein und dafür wird man ordentlich bezahlt, wenn man gut verhandelt. Oder man wechselt das Unternehmen, wenn es nicht mehr passt.“ Wir sind als Unternehmen kein Wohlfahrtsinstitut und auch kein NGO. Wir sind profitorientiert und müssen Ziele erreichen und dazu gehört auch „Macht“.

Auf der anderen Seite gehört zu meinen Führungsverständnis, dass das Unternehmen prinzipiell nur so gut ist wie seine Mitarbeiter. Der Erfolg des Unternehmens basiert auf der Summe der Leistung aller Mitarbeiter. Das heißt dann aber auch, dass ich schauen muss, dass meine Mitarbeiter Lust auf den Job haben. Denn mit Zwang und Druck funktioniert das heutzutage überhaupt nicht mehr. Ich muss als Führungskraft eine Atmosphäre schaffen, in der sich die Mitarbeiter wohlfühlen.

Frage: Und was bedeutet „wohlfühlen“?

Andreas Burkhardt: „Wohlfühlen“ ist nicht im Sinne einer Komfortzone zu verstehen - alles ist total cosy und kuschelig und nett. Sondern das bedeutet, dass alle Mitarbeiter eine gewisse Transparenz haben, was sie tun und warum sie es tun. Dass ich versuche, meine Mitarbeiter immer mitzunehmen und ihnen die Relevanz ihrer Aufgaben zu erklären. Aber ich darf auch nicht außen vorlassen, dass wir dafür da sind, dass das Unternehmen erfolgreich am Markt ist. Das ist einfach der Job. Ich glaube, diese Balance muss man hinbekommen. Dafür ist es wichtig, dass wir Respekt vor jeglichen Personen haben, die im Unternehmen arbeiten, und zwar nicht nur gegenüber den Führungskräften, sondern auch der Putzfrau oder den Personen gegenüber, die für die Sauberkeit im Hof zuständig sind.

Frage: Gibt es eine besondere ethische Verantwortung im Pharmabusiness?

Andreas Burkhardt: Aus meiner Sicht ist da schon ein massiver Unterschied zu anderen Branchen. Die ethische Verantwortung ist natürlich in der Pharmabranche eine sehr hohe – wir müssen dafür sorgen, dass stets ausreichend und qualitativ hochwertige Medikamente für die Menschen in Deutschland und Österreich vorhanden sind. Auf der anderen Seite müssen wir natürlich auch schauen, dass das was wir machen auch wirtschaftlich sinnvoll ist. Denn wenn wir kein Geld mehr verdienen, dann wird sich die globale TEVA irgendwann fragen, was sie noch im deutschen Markt macht.

Per se finde ich es natürlich deutlich schöner, mit einem Produkt zu arbeiten, das lebensverlängernd oder lebenserhaltend ist, als mit irgendeinem Konsumgut. Es ist ansprechender und macht Sinn, der „Purpose“ des Unternehmens liegt mit im Produkt begründet.

Frage: Das Fazit dieses Interviews könnte so lauten: Für Sie sind Leidenschaft für das Business und Lust auf Führung für Führungskräfte unverzichtbar. Fordern Sie das auch ein?

Andreas Burkhardt: Absolut, beides sind Grundvoraussetzungen. Man sollte Leidenschaft für das Business haben und als Führungskraft auch Lust auf Führung und auf Menschen. Wenn man sich anschaut, wie viel Zeit man bei der Arbeit verbringt, dann wäre das verschwendete Lebenszeit, wenn das einem keinen Spaß machen würde. Und sobald man Spaß hat, entwickelt sich ja eine Leidenschaft, egal für welches fachliche Thema. Deswegen ist es auch wichtig, dass man den Beruf findet, der der einem Freude bereitet.

Unsere Mitarbeiter werden alle ordentlich bezahlt und dafür erwarte ich auch entsprechende Leistung. Selbstverständlich ist es völlig in Ordnung seine Freizeit und den Urlaub zu genießen. Aber wenn wir im Unternehmen sind, dann möchte ich, dass wir Gas geben. Das fordere ich ein und versuche es auch vorzuleben.